战略
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飞书用户43382022年6月22日创建
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不知道什么时候起，美团这家公司被行业说成战略很强。总有些人让老王去讲讲战略，提提建议，又因为美团是多业务的公司，所以战略也确实很重要。
如果有学经管的同学应该知道战略很重要，也有很多书来讲这个东西。但老王看了很多资料，看下来战略这东西基本上是个玄学，比如说，如何定义战略这个词都没有共识，不同人对战略的定义完全不同，老王还去问一个百亿美金企业的首席战略官说你的工作内容是什么，聊完了发现他不是在做战略。所以战略是一个非常重要、又是一个难以一言尽表的事，但还是值得好好讲一下。
先讲战略的定义。中文里的“战略”和“策略”在英文里都是 Strategy，但是战略和策略在中文里意思差别还挺大的，尤其是在企业里一般用“战略”这个词的时候，比“策略”是更宏观、更全局、更长周期。
“战略”和“Strategy”这两个词从出现到现在内涵、应用场景、方法也是在不断演化的。到 98 年的时候明茨伯格一口气给了“Strategy”5 个定义。这是战略这个词难以讨论清楚的原因：我们中国人和西方人的思维不太一样，中国人不喜欢定义而喜欢类比，西方更喜欢用定义和演绎的方式讨论问题，各有各的好，但老王还是要努力给它一个定义。老王这个定义给的比较抽象和宽泛：战略是不同时空里 ROI 最高的 Strategy。
空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。ROI 是 Return on Investment 投入产出比的常用缩写。此处 Strategy 的定义偏策略，Strategy 由形成 Strategy 决策的 Insight （洞察） 和匹配 Insight 的行动方案组成。为了避免造成误解，后面用 Strategy 一般都是偏策略的意思。非常麻烦的问题在于，在什么时空里讨论 Strategy，另一个问题是时空变换了原来的 Strategy 可能就不成立了。《素书》里有句话叫“失其所强者弱”，就是说有些 Strategy 你用了之后如果别人都没有用，你可能就领先了，但同行也用了这些 Strategy，或者找到了应对这个 Strategy 的办法后你就没有优势了，你就需要新的 Strategy，所以在不同的时空里不同的 Strategy 是在变化的。
回到战略这个事，我们也可能选择多个业务，在业务中面临多个选择，选择 A 业务还是 B 业务，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管注意力、人力资源的配置，所以要看这个配置的投入产出比，虽然这个 ROI 不是那么容易能量化出来，但是站在上帝视角来看 ROI 这个数字是客观存在的，只是我们人类计算不出来而已。
一、市场体量（TAM：Total Addressable Market）
那么如果只能看一个要素，我们看什么要素呢？就是这个行业的体量。这个虽然听起来非常简单，但答案却是非常难给的。
比如外卖这个行业从起步到现在，已经 10 年过去了。现在外卖这个行业一天五六千万单，年化增速 20%～30%，这么看这个行业有 1 亿单是比较确定的。但我们要在这个行业的第一天就判断这个是非常难的，如果你有这个本事的话，那么你基本就是巴菲特和 Bezos 了——Bezos 是科技业的巴菲特，这两个人虽然看起来差别非常大，但 Bezos 是将很多巴菲特的思想，运用在了科技业——你即使用很少的钱做投资，也可以赚很多钱。
很多企业在这一步就已经决定成败了，和后面的员工老板多努力啥的，一点关系都没有。过去很多失败者，都在这个事情上掉在坑里了，要么把行业估得过大，要么估得过小。
今天全球互联网行业里新兴的大机会，早期都是巨额亏损的，不论是全球的打车大战、还是全球的外卖大战，当然也包括当前最热门的电动车行业，早期也都是巨额亏损的。美团融资的时候，其中一个投资商的 memo 写着“王慧文 is over-aggressive”；再比如乐视掉到坑里之后，老王跟乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待蔚来呀，乐视那个人说蔚来有点保守，而当时行业里的人都认为蔚来是非常 aggressive 的，老王当时也持这种观点，这个事情给老王的冲击很大，因为乐视肯定是 over-aggressive 掉到坑里去了。
那么比乐视保守多少是合适的，还是你过度保守，导致错失了行业机会。那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢？蔚来到现在为止，差不多烧了 50 亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧 50 亿美金还多吗？而当时老王和乐视聊这个事情的时候，特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候，你说特斯拉能值一万亿美金，大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，一万亿美金是个很确定的事情了。
投入多少合适，取决于对市场将来价值的判断，外卖这个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王慧文 over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占 1000 亿美金，美团外卖历史总计亏损大概 130 亿人民币，不到 20 亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。
投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
美团今天的业务除了团购之外，都不是中国第一家，甚至比先行者晚很多入行，比如美团酒店是 2013 年逐渐开始做的，但做酒店预订的携程是 2000 年成立的。比如猫眼电影是 2012 年开始做的，电影票选座的先行者叫格瓦拉，格瓦拉比美团早好几年。老王印象非常深刻的是当时去了一趟上海，试了下格瓦拉的电影票选座，发现体验挺好，但为什么这家公司没有抓住这个机会呢？格瓦拉做了一段时间电影票选座之后，去做了羽毛球馆预订，如果你觉得电影票预订这个市场足够大的话，为什么要去做羽毛球馆预订呢？猫眼电影现在在港股上市，市值大概 140 亿人民币，对绝大部分创业者来说已经是个挺大的市场了。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的。比如 IBM 的总裁小沃森曾经说过“也许 5 台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM 是在小沃森手里大放异彩的，即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并不花足够的时间做这件事。再比如说，美团外卖另外一个同行叫到家美食会，他们是 2010 年开始做的，2013 年他们在北京大概有一两万单，当时美国的外卖网站叫 GrubHub 上市了，GrubHub 上市的时候市值大概 30 亿美金，20 万单左右，这影响了到家美食会对市场体量的判断。今天这是一个五六千万单的市场，未来是 1 亿单的市场，这个对市场体量的错判导致他们不敢投入，如果一个市场只值 20 亿美金，怎么能投入 20 亿美金呢？
事实上，老王也在外卖的市场体量上犯了类似错误，早先的时候美团这家公司最擅长的，是把美国的模式复制到中国来，这甚至是美团当时的一个方法论，老王当时也去看了美国的 GrubHub，这家公司做了十年才上市且经过了一次合并，每天才二三十万单，老王当时觉得这个行业真是太慢、太小、太索然无味了。当然在行业发展早期的时候对行业体量有误判是非常普遍的，好在老王团队当时有组织上的保障，有个产品经理专门负责外卖的调研，调研完 Grubhub 他说，老大要不我们再调研一下国内的外卖网站。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，年增长率 200%，当时一天几万单。
如果一个业务不亏损经营他的增速还这么快，说明需求非常强烈，市场体量和增速有一个默认的关系，在一定体量下如果你有一个增速的话，基本就可以拟合出市场体量来了（但这有时候是一种常识）。
当时美团拟合完后发现这个市场应该有 1 天 1000 万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时美团的估算是全行业最激进的估算，且这个业务比美团现有的所有业务更大，美团的餐饮团购做到现在也就 300 万单，当时淘宝如果除掉刷单和未完成订单，也就几千万单，而现在如果以单量来看的话，外卖确实是和淘宝一个量级的生意。所以大家在经营中，要反复去校正和拟合市场真实的体量是多少。2015 年初美团融资的时候，外卖业务已经做了一年了，当时投资人问老王觉得这个市场有多少单量，老王说四五千万单，老王就注意到不同段位的投资人之间的差距，全球顶级投资人提前已经估算过了，判断和老王差不多，全球二流投资人听了老王的估算逻辑之后表示认可。市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，事实上估算对了的那个投资人那一轮投了美团很多钱。
判断市场体量很重要，但非常难。
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第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；
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第二个方法是回到人类最根本的需求，整个人类发展的轨迹，就是把原来自给自足的一些事交给社会化分工来完成。比如说原来有自己做衣服的，现在都是别人做，而这个社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小，家庭规模大的时候自己做饭是有规模效应的，但家庭规模小的时候就没有这种规模效应了，所以做饭这件事有被社会化分工取代的趋势。从供给端来看，我们的人口密度高，中国的一个配送员一次出发可以带好几份餐；还有一个要素是手机的普及，这导致系统派单调度这种更高效的方式可行了，而到家美食会是人工派单的；还有国内的电单车成本是全球成本最低的，这得益于我们的基础设施建设，这些每一项成本的降低都会导致更低的可以打平的客单价，进而导致市场空间的扩大；
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还有一个方式是类比法，我们想象家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求。我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量，去测算我们外卖的市场体量。
市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分的人是对这件事的重要性认识不足。
二、规模效应
规模效应在商业世界里的重要性，就像物理世界里的万有引力。
Google 很大，Apple 很大，500 强公司这些是很大的公司。在学校里的小卖部很小，美团做广告会找一些广告服务商，做搬家找搬家公司，这些公司也是商业体，是小商业体。哪些生意能做大，哪些生意本质上就是做不大，是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规模效应。
规模效应就像万有引力，万有引力足够大的话就会把其他物质吸过来围绕自己转，万有引力小的话有些物质就会越绕越远，万有引力有多大决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。
规模效应最初的定义简化之，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环，但放在今天这个概念已经严重过时了。老王认为今天的规模效应是交易额 / 客户使用量足够大之后所产生的“客户体验优势”或“成本优势”，具体是成本优势还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。
第一个层面是不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；第二个层面是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。
1.
规模效应曲线的形状
这涉及到哪些生意是有规模效应的，有些生意是有反规模效应的，有规模效应的生意里，这个效应有大有小。请同学们举出没有规模效应的例子：（理发店、连锁理发店）连锁理发店有一定的规模效应（奢侈品、限量款、艺术品）限量款没有规模效应，艺术品是反规模效应的，量越大越不值钱，（软件外包）软件外包有一定的规模效应但不大。
总的来说，和人的个体的创意关系很大、和人的个体主观能动性关系很大的就没什么规模效应。刚才说的广告行业，如果纯做广告设计就没什么规模效应，但如果做广告媒体就有规模效应，二级市场投资有一点点规模效应但很小，据说巴菲特的公司只有 25 个人，不同生意形态的规模效应有大有小，有些是下面的 A 曲线（指数增长），有的是 B 曲线（线性增长），有的是 C 曲线（对数增长），这个图纵轴的“规模效应”指规模导致的成本优势或者体验优势。